Depuis sa création en 2017, la partie tech de WeMaintain responsable de notre app mobile, de notre plateforme client et de notre offre IoT est passée à 30 personnes. Avec seulement 3 équipes, nous avons pu travailler avec une communication ad-hoc, des responsabilités parfois pas très claires et beaucoup d'initiatives personnelles.

Avec notre série-B dans le rétroviseur, nous nous préparons maintenant à ajouter 30 personnes supplémentaires dans l'ingénierie au cours des 18 prochains mois. Cette croissance nécessite une réorganisation.

"Voici la seule et unique règle : faites ce qu’il y a de mieux pour l'entreprise." Ce furent nos derniers mots avant d'envoyer nos équipes tech, produit et design dans une mission de 3 semaines pour se réorganiser. Mais, nous nous précipitons - laissez-moi vous expliquer pourquoi.

Il existe plusieurs façons de réaliser un tel exercice :

• On pourrait réunir l'équipe de direction et procéder à une “réorganisation descendante" à huis clos en décidant du sort de chacun en quelques heures.
• L’alternative est de créer un ensemble minimal de directives, et de faire confiance à notre équipe pour faire ce qu'il faut. Nous avons choisi cette solution.

Le déroulé de notre process

Nous voulons que les nouvelles équipes soient indépendantes, chacune responsable d'une partie de l'activité, et qu'elles soient habilitées à faire ce qui est juste. En outre, nous voulons vivre selon la maxime : "Quand les gens sont traités comme des adultes, ils se comportent comme tels".

Ainsi, en suivant la sémantique du livre Team Topologies de Matthew Skelton et Manuel Pais, nous avons identifié 4 équipes chacune responsable d'un pan du business et 2 plateformes. Nous avons passé du temps à nous assurer que les domaines de responsabilité de ces équipes se chevauchaient le moins possible. Ce processus itératif a débuté 2 semaines avant l'atelier de formation des équipes. Il s'est terminé par une présentation sommaire au début de l'atelier.

1. Nous avons d'abord cherché un maximum d'idées pour la création initiale des équipes. Pour cette "phase de divergence", nous avons demandé à chacun d'inscrire son nom et celui d'autant de collègues qu'il le souhaitait dans toutes les équipes qu'il jugeait utiles. Ensuite, nous avons demandé à chacun de mettre en évidence son premier et son deuxième choix parmi tous les lieux où il a été nommé.
2. Nous avons ensuite demandé à tous les participants de rejoindre la salle de réunion correspondant à leur premier choix. Nous leur avons confié la tâche de définir les besoins de l'équipe, ses compétences, ses connaissances, ses responsabilités, de créer une première liste et de faire d'autres suggestions. Et c'est là qu'est apparue notre consigne : "Faites ce qui convient le mieux pour l'entreprise".
3. Cette itération s'est terminée par des présentations des équipes sur leurs besoins et leurs suggestions. Tout le monde était invité à faire des commentaires. Nous avons ensuite répété cet exercice, les gens passant d'une équipe à l'autre comme ils le jugeaient bon, et, à la fin de cette deuxième itération, nous avions déjà des équipes stables. Malheureusement, les 2 équipes les plus importantes étaient un peu en sous-effectif, ce qui mettait en péril la fin de l'année. Les équipes ont donc décidé d'arrêter l'atelier et de développer des solutions avant de se regrouper.
4. Nous nous sommes réunis pour trier et filtrer les propositions en utilisant le système de consensus systémique quelques jours plus tard. C'est une méthode qui utilise la résistance à un ensemble d'idées pour trouver le meilleur consensus. Nous avons répété cet exercice 2 fois et avons finalement accepté de ne pas être d'accord et de s'engager, ce qui a permis à nos équipes de prendre leur envol !

Pendant tout ce temps, Tristan Foureur cofondateur et CTO, notre coach Agile Jean-Pierre Lambert, moi-même Tim Bourguignon VP of Engineering et le reste de l'équipe de direction n'ont fait que fournir le cadre permettant de prendre une décision. Nous avons également formulé des avis et des conseils, mais uniquement lorsqu'on nous les a demandés et surtout nous nous sommes abstenus de prendre toute décision.

Qu'avons-nous appris en cours de route ?

Nous avons découvert que lorsque nous traitons les gens comme des adultes, ils se comportent effectivement en adultes. Une fois que l'équipe a compris que nous n'interviendrions pas et ne dirions rien concernant les équipes en sous-effectif, les gens se sont sentis autonomes et responsables. Nous leur avons fait confiance pour faire ce qui était le mieux pour l'entreprise, et ils l'ont fait. Parfois, cela était même trop.

La seule fois où j'ai failli intervenir, c'est lorsqu'un collègue a renoncé à son premier choix pour renforcer une autre équipe. Je pensais qu'il était trop tôt pour qu'il fasse marche arrière. Nous n'avions pas exploré suffisamment d'autres options.

Ce que nous avons également découvert, c'est que l'auto-organisation nécessite un leadership. Le processus aurait été tout autant auto-organisé mais un peu moins chaotique si nous avions donné plus d'indications sur le processus dès le départ. Nous aurions pu expliquer à l'avance quel serait le processus et comment nous allions conclure. Si nous l'avions fait, les gens auraient pu venir mieux préparés. Nous aurions peut-être identifié plus tôt le problème du manque de personnel.

Était-ce facile ?

Pas du tout. Est-ce que nous le referions ? Absolument ! Les gains à long terme en termes de confiance, d'ouverture, de responsabilisation, de capacité à être en désaccord et à s'engager, etc. sont tout simplement phénoménaux.

Voici maintenant la question délicate : devez-vous faire ce choix ? C'était logique pour nous, car nous étions convaincus que notre équipe était prête à relever le défi. Avec le recul, je pense même qu'ils n'auraient pas voulu qu'il en soit autrement. Mais est-ce le cas pour vous ? En outre, nous étions prêts à leur faire confiance et à aller jusqu'au bout, même si les équipes décidaient d'une structure avec laquelle nous n'étions pas d'accord.

Commencer l'exercice, pour ensuite intervenir en cours de route serait encore plus dévastateur que de ne pas le faire du tout. La perte de confiance que cela créerait chez vos meilleurs collaborateurs serait énorme.

Si vous vous trouvez dans une situation similaire et que vous devez vous réorganiser, nous vous encourageons à faire confiance à vos équipes et à tenter le coup !

Cette philosophie de la confiance, du respect mutuel, de l'autonomisation et du servant-leadership est ce que l'équipe de direction souhaite pour l'avenir de WeMaintain. Nous voulons embaucher des personnes exceptionnelles, leur donner les moyens d'agir, les responsabiliser pour qu'elles fassent de leur mieux, leur fournir des conseils si nécessaire, mais surtout ne pas les gêner. C'est ainsi que nous voyons notre mission de leadership !

Vous êtes intéressé pour rejoindre cette belle équipe ? Nous recrutons dans presque tous les domaines. Consultez notre page de carrières ou contactez-moi sur LinkedIn.